朱啸虎复盘滴滴成长秘史:早期投他们 是觉得他们非常适合做地推

腾讯投资部把所有的公司看了一遍之后,第一选择是滴滴。

观望易到、摇摇、快的之后,为何是滴滴?

我们关注出行领域时间很久了。美国投「优步」的Benchmark和我们关系很好,当初还跟我们说,在美国投了一家比较好的公司,叫优步,发展很快。

于是我们就找类似的公司,当时还在早期。最早是「易到」,易到比滴滴早两年时间。易到团队也很成功,在杭州创业,现在公司已经卖掉了。

当初他们从阿里挖了一个 B2B 的中供的销售人员,过去做地推。我们看了三个礼拜,但数据不行。而且他们严格对标优步,在中国做专车。

当时(五六年前)中国没有人说专车。不像美国,美国大家都知道专车,在美国有一百多的历史。

所以他们当时专门招人做地推,办公楼从上往下扫,向所有的小老板介绍,说你应该有更好的出租车。进度非常慢,每个礼拜的实际达成业绩是预测的10%左右。

当时智能手机没有普及,所以还需要给司机送智能手机。虽然才一千块钱,但是也是成本,同时还要教育用户获取市场。

我们看了三期,觉得易到不对,没有投。

后来等了两年时间,出来了「摇摇」。我们和他们 CTO 关系很好,知道 CTO 和 CEO 有矛盾——CTO 一直不坚定。他是谷歌非常好的产品经理,但一直没有下定决心加入这个公司,一直在「半兼职」,也对 CEO 一直有很多抱怨。

这家公司一直在摇摆做专车还是出租车,产品市场一直在晃。而且 CEO 的互联网思维比较弱,该产品要先注册,先充值才能用,这样转化率很差。后来他们拿了红杉 300 万美金的投资。

再后来是「快的」,快的是陈伟星孵化的,陈伟星是一个很优秀的创业者。这是他孵化的项目,但他不是全职做 CEO。所以这个公司是没有 CEO 的,也比较难投。

当时我不认识程维。我在微博上搜滴滴打车,然后找到程维私信他。他是唯一一个专门做出租车领域的。他想的很清楚:占领市场份额 80%以上才会做专车。再加上他本身的阿里背景,非常擅长做地推,而且战略非常清晰,于是我们很快投了滴滴。

滴滴的迅速崛起之路,「快滴」大战

投了半年之后,我们把摇摇干掉了,这时摇摇依然在出租车和专车之间摇摆。那年冬天北京下了3场雪,每下一场雪,滴滴的数据就翻一番。

开年之后开两会,马化腾到北京找程维吃饭,他亲自找程维聊,以投资人的名义。当时滴滴还很小,每天几千单。腾讯投资部把所有的公司看了一遍之后,第一选择是滴滴,如果滴滴不让腾讯投,他们肯定会投第二家。

当时阿里已经给了快的一笔钱,滴滴去找阿里很尴尬,拿腾讯的钱也非常有顾虑。当时也很被动,最后还是决定拿了腾讯的钱。

拿了腾讯的钱之后发生了很戏剧化的事情——那年春节腾讯的微信红包火了。然而过完春节,红包热过了,微信支付没有用户了。微信支付就找到滴滴合作,而且腾讯付钱做补贴。当时滴滴很客气,预算 800 万做 3 个礼拜——腾讯觉得太少,给了 1500 万。结果上线半天 1500 万没有了,但是效果非常好。

当时很多朋友都是滴滴用户,但是不愿意绑卡,因为绑卡风险太大。为了 10 块钱的补贴,都去绑卡了,这里面还包括一些投行人士、证券分析师。

活动上了两个礼拜之后,支付宝醒悟过来,觉得这威胁很大,于是最后一个礼拜支付宝追进了。我们三个礼拜做完之后准备停了,当时远远超过了 1500 万的预算。但是腾讯觉得 10 块钱买一个绑卡用户很合算。

后来滴滴停了一个周末两天时间,但是支付宝没有停。我们看到数据发生了变化,到了星期天晚上,三七开。如果继续停,再一个礼拜肯定就翻盘了。所以星期天晚上我们召开了电话会议,商量要不要继续跟进。结果还是跟进,腾讯继续支持,方案改成了资金滴滴出一半,腾讯出一半。

到第二天凌晨,继续补贴的方案上线了。阿里永远比滴滴多一块钱,双方像打游戏一样,一直是动态调整的。后来又打了三四个星期,最后不是看谁的补贴多,而是看谁的服务器不 down 掉——每次下班高峰期都进不去。

腾讯派了 50 个工程师到滴滴解决优化问题。工程师当时都是做偷菜的人,只有偷菜的人才见过这么高的并发量。50 个工程师通宵干了七天七夜,非常给力。同样的,支付宝团队也在帮快的优化。

当年有很多经验——要把什么样服务停掉?如何专注在核心能力上?所以当时把周边的业务都降级,用来保证核心业务,当时滴滴后台系统全部重新升级。

后来马云出面喊停,当时双方信任度很差,互相的往下降,所以最后退出很讲究,退得也非常的不容易。那个时候已经开始谈合并了,因为大家觉得补贴太凶狠了,大家干也干得差不多了。

「三国盛世」下的融资大战

上海三分天下,滴滴、快的、大黄蜂,一上来全部打补贴战。当时大黄蜂在两个方面兜售,找滴滴和快的问他们要不要,一开始双方出价,但是价格太离谱了。

后来者更希望靠全补贴打透一个市场,靠补贴能把上海拿下来,找投资人继续拿钱。

当时滴滴放话给阿里说,我们放弃收购大黄蜂,我们可以签字不要大黄蜂,大家要什么价格自己去谈。

当时柳青代表高盛,想投资滴滴,但是希望滴滴和快的合并之后再投资。当时滴滴的市场份额大,我们希望在七三比较好。结果后面继续打,双方相互阻击融资。

当时,滴滴要融 C 轮很难,拿了腾讯的钱融资非常难,于是去美国融资。每见一个投资人,Joe 蔡就打电话过去,说不许投。从东海回到西安的时候,我们约了好几个投资者,但是阿里马上打电话说不能投。

当时阿里马上要上市,说,不投滴滴我给你分配阿里股份。当时非常痛苦。本来一个投资人已经说好要投的,后来黄了。甚至马云亲自和投资基金见面,达成了共识,最后没有投滴滴。

回来之后我们找到吴敬阳,找到中信产业基金。当时他们和马云说好,不会投滴滴和快的。但没有想到的是,他们看到数据之后觉得滴滴相当不错。以当时情况来说,这太不容易了。在这之后就比较顺了。

融了 C 轮之后,柳青加入,我们也没有想到。因为柳青和程维接触了很多次,柳青一直表示想合并之后投,这可以理解。没想到程维已经说服柳青加入滴滴,我们自己都没有想到,程维确实敢想敢做。

柳青入局之后,滴滴的融资进展非常顺利,所有投资人见了滴滴和快的全部投了滴滴。后面快的的融资进行得很困难。最后,马云亲自打电话给孙正义说,要支持快的,孙正义给了快的 7 个亿,后面还有 3 亿美金在犹豫要不要投。

三国归晋,滴滴开战优步

最后还是合并了。合并定下来之后非常快,可能在深圳谈了两三天合并,条款谈了一个多礼拜,就达成了共识。滴滴和快的合并之后,在国内就剩下了优步,易到等都比较小了。

我们投滴滴的时候去旧金山见过优步的创始人。没有一家美国公司在中国成功过,最成功的是当年谷歌投了百度 5%的股份,赚了很多钱。其实他可以参考这个案例,投滴滴 5%的股份。但他说 5%太少了,要投 40%,40%怎么赚钱?

他下面的人都认可,但是他不愿意,就打了一仗。优步在中国烧了 20 亿美金,每个月都亏,很多钱被骗补贴骗走了。补贴的效率很差,在中国推广产品有很多特殊性。

最后他的压力非常大。优步不像滴滴。滴滴的投资人可以在过程中随时退出,还欢迎早期投资人卖股份;而优步不让投资人卖股份,最后就被赶下去就是这个原因。优步的投资人投优步比我们早一两年,到现在一分钱都没有卖掉。肯定有卖股份这个需求,但是他不支持。

优步亏损得很厉害,在中国烧了 20 亿美金。投资人不愿意了,给他很大的压力,让他们必须退出中国。

于是他们主动找上了滴滴。我们虽然可以把它打死,但是代价很高,合并的损失会更少一点。最近优步出了很多问题,给了滴滴很好的机会。这可能成为中国第一个案例,中国的模式到美国去投资。

滴滴和优步有一点不同的策略:我们在海外扩张都是选择当地的合作伙伴。中国人英语水平不行,达不到在当地工作的交流水平,本地人去海外很难。于是我们把技术、运营策略输出给他们,这非常好。

当时第一个投了 Lyft。原因很简单,我们不能让优步在美国赚钱。一旦优步在美国赚钱,他们肯定拿全球的利润来补贴中国区的发展。通过 Lyft 骚扰优步使其不能在本土赚钱,后来目的达到了。Lyft 在美国市场的地位逐步上升,而美国的优步基本还赚不到钱。

所以总体来看确实滴滴每一步都惊心动魄,每一步的运气很好,我们没有犯错误,都是对手犯错误,尤其是优步犯了很多错。

如何看 CEO 和投资人的关系很重要。不能忽视投资人的需求,最后一旦出问题,矛盾会激烈地爆发出来。优步在单一项上赚了 80 亿美金,这么赚钱的项目,投资人还是把 CEO 赶走了,可见矛盾有多深。这是非常有意思的案例。

滴滴的未来&滴滴团队的闪光点

在朱啸虎见面会现场,还有一个嘉宾问答环节。在听完朱啸虎的叙述之后,参会企业的CEO或者创始人们各自提出了自己想了解、学习的一些困惑。以下内容已经过整理汇总。

Q1:滴滴等网约车,在相当一段时间内被政府政策限制,当时融资怎么解决这个问题?现在滴滴认为自己的边界在哪里?滴滴存在哪些风险?

朱啸虎:中国政府都这样,先看看,先放一放,行业稳定之后出监管政策,包括新闻、P2P、游戏、支付等等,投资人对这方面不担心。

现在出行相关的都是滴滴核心业务,比如二手车、新车、车加油、车后市场都是滴滴相关业务,包括驾驶、人工智能都是相关的业务。不一定是投资,绝大部分是自营。

风险永远存在,比如团队,在无人驾驶方面是否会落后。

Q2:怎么看共享汽车?

朱啸虎:在农村有市场,比如电动汽车,很多农民花几十块钱开一天,从农村开到乡里。但在城市很难做,为什么?停车费,在农村停车免费,共享单车不用停车费。

所以这需求是有,关键是守不住,而且还是非常小的市场。你看黄包车都守不住就知道了。

现在携程的微导游很厉害,网络很强大,社区很活跃,游客自己会互相分享。而且他们在尝试商业化,转化率非常高。关键是游客内部之间会分享,这是好玩的事情。它从入口端就留住了。但共享汽车没法打,短期一两年内可以做,长期比较难。

做小而美的公司很好,千万不要想太多,90%以上的公司是小而美的公司。

做小而美的公司,先把基本的东西想好。不能想太多,想太多死得快。小而美现在很滋润,但想做入口就可能会死得很惨。比如我们见过一家在智能家居做入口的,很难,我们不敢投,产业入口要烧很多钱。

Q3:滴滴团队带着成长的核心人才是哪些?程维最初团队是如何过渡到后来的人才结构?

朱啸虎:当年就靠地推,确实很辛苦。北京冬天凌晨 4 点钟他们起来找出租车——早上 4 点钟是出租车司机吃早饭的时候,是政府供应的特价早餐,那里容易找到出租车司机。当时快的打不过滴滴。支付宝派人去北京,呆了一天就回杭州了。

滴滴早期大部分是做地推的,今天大部分是技术。我们早期投他们,是觉得他们非常适合做地推。当时必须在两分钟之内全部搞定,比如话术,这里有一套非常好的程序。

程维在组织结构调整上非常有水平。确实在四五年中,整个公司的体系有巨大的变化,他初期的还人在,但是要找更好的岗位。阿里也是如此,阿里也有早期的人。

Q4:当年的程维可能不是最优秀的,什么原因决定你投他?你说到程维的成长,作为CEO他有什么好的学习方式?

朱啸虎:我觉得他是唯一在那个行业想清楚事情的,就想做出租车。

当时所有人没有想清楚为什么做出租车。当年A轮很困难,投资人不理解出租车行业,因为出租车行业确实很辛苦,出租车每天工作十几个小时每个月才赚四五千块。从出租车司机上身上赚钱是不可能的事。

但是他想清楚了出租车司机是入口。创业企业千万不要教育市场,比如起码要在出租车圈过来之后再做升级,升级是相对很靠谱的一件事。

程维的学习能力很强,心态开放,他向任何一个投资人、合作伙伴学习。千万不要说谎和隐藏,任何数据和信息开放,这样才能尽快地发现问题去纠错。

创始人如果和我说,这个很好、很放心,肯定不行;如果他说这个公司这个问题、那个问题,那这种创始人比较有机会。

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