距离中国网约车最后一场惊心动魄的大战——滴滴合并Uber中国业务——已经一年，但硝烟从未离开过这家公司。 原本已迎来和平的国内市场，新的对手不断入局；国际市场，滴滴和Uber开始正面对战；内部，经历了五年的高速发展，从价值观到团队，都急需升级；资本与外交上，其与股东的关系，与被投企业的关系，都变得格外微妙。 在这个特殊时刻，滴滴出行创始人、CEO程维接受了《财经》杂志的专访。 成立于2012年的滴滴可能是有史以来遭遇竞争最惨烈的中国公司，而程维本人，对战争、对输赢有着比多数创业者更深刻的理解。很多企业家都曾公开谈论过战争，而程维说，多数人对竞争的理解远弱于对战争的理解，他认为在一家公司的崛起中，更多是竞争和外交因素，而不是战争。 在新一代互联网小巨头中，程维年龄最小，公司估值最高。这位CEO过去喜欢谈论战争，看过所有战争史，用中外历史上的经典战役给公司的每一次战争命名。但在这次采访中，他说已经不让员工再提“把谁干倒了”，因为“滴滴不是一家打拳击的公司”，他厌倦了“在一个黑暗的森林里和所有人博弈”。他认为滴滴要做更高纬度的事情，要去全球市场，去和Uber和Google竞争。 对于任何一个经济体和超级公司来说，竞争都是多维度、多层次、全方面的。它包括了“内政”、“外交”和“战争”等很多因素。当一家公司将这三种竞争手段都推进到足够激烈的程度，必然带来高速的发展，也必然带来更复杂的“内政”和“外交”压力——这也是今天滴滴复杂局面的根源。 滴滴可能拿了目前中国创业公司最好的一手牌，同时，这也是风险极高的一手牌。对于滴滴来说——战争与和平永远是交错的。和平是战争的一部分，战争是竞争的一部分，而竞争在滴滴是永不止息。 《财经》：采访你之前，我和很多人聊过，他们说，如果我是程维，现在晚上一定睡不着觉。 程维：很多事情值得焦虑，但不值得睡不着觉。 《财经》：有人说，滴滴现在内忧外患。 程维：滴滴可能是有史以来世界上竞争最惨烈的公司，从快的到优步，竞争上我们PK掉了无数对手；资本层面，一家成立5年的公司要去协调BAT、协调全世界的资本；政策层面，国家对互联网+虽表示“鼓励创新、审慎包容”，但我们仍远比任何一个创业公司都要艰难。滴滴第一天就是在这样的环境下成长起来的。所以，我们已经习惯了。 《财经》：美团做网约车，你是什么时候知道的？ 程维：我和王兴认识很早，私人关系不错。美团上线打车产品的那一天我和他还在一起吃饭，我当时并不知道他在做这个事情，他也只字未提。吃完饭我看新闻才知道了这件事。 《财经》：知道的时候惊讶吗？ 程维：中国有350个网约车平台你知道吗？多一个竞争者而已。 《财经》：但你们很快停掉了滴滴和点评的合作接口。 程维：我们本来的合作就不大。但如果别人都要打上门来了，你还要假惺惺跟他合作，就没必要了。 《财经》：摩拜也进入了网约车，为什么今天大家对这个市场都虎视眈眈？ 程维：实际上是对主业的不自信。如果对自己主业有信心，是没必要轻举妄动的。当然这也说明今天的互联网是焦虑的。 《财经》：为什么这个市场他们想进就可以轻易进，是不是说明滴滴没有形成真正的壁垒？ 程维：市场是开放的，你不可能不让别人进来，BAT也是一样。本质上还因为行业处于发展初期，电商、搜索，都经历过这个阶段——无数人都想做。但只有真正花心思为用户创造价值，才能活下来。 《财经》：网约车市场，真正的壁垒到底是什么？ 程维：专车的壁垒在于服务。快车的壁垒在于交易市场设计和技术能力，它是一个包括了技术、资本、效率、营销、品牌、政策等的全方位的竞争。 大家总是容易把其他业务理解的很简单。你很难想像做一个搜索引擎，百度和Google需要三万人，做电商京东需要13万人，我跟左辉聊天，链家有18万员工。当然如果你有能力，你可以把所有领域都做了，但本质上还是要敬畏每一个领域背后的深度。 《财经》：网约车市场上，有可能实现赢家通吃吗？ 程维：市场在向头部集中，全世界都是这样。 《财经》：但在美国，Uber和Lyft长期共存,并且Lyft份额已经上升到了30%。 程维：如果第一名做得足够好，比如Google、腾讯，是可以赢家通吃的。但如果你犯了战略性错误，就会出现有竞争力的对手，对手帮你看清自己的不足，反应你的认知盲点和傲慢。 《财经》：美团计划打下全国份额的15%－20%，他们在南京试验效果不错。 程维：这是南京城市经理的工作，不是我需要去投入精力的。企业能不能持续创造价值，这才是我要关心的。滴滴和优步合并以后，易到、神州加上首汽可能烧了100多亿。可是烧100亿对市场有什么影响呢？ 《财经》：但易到、神州和美团的战斗、组织、融资能力都不是一个量级的。 程维：他未必有易到那么多钱，易到有一次满100送100，三天充了60亿，我听到后都感叹他们太有钱了。我们一路碰到了太多对手，美团肯定不是最弱的，但也未必是最强的。 《财经》：滴滴内部有员工说，他们认为滴滴的第一竞争对手是Uber，第二是美团。 程维：我只能说，我们有我们的远方。这可能对美团是最重要的事，但对我们不太重要。 《财经》：你有你的远方。但主营业务受到进攻，怎么解决？ 程维：作为行业领导者，被攻击是常态，人家不攻击你攻击谁呢？滴滴今天应该有这个眼光和胸怀，就像苹果不会去关注全世界又有哪个手机厂商做了一款什么样的产品，专注做创新的事情，这才是行业领导者应该做的。 整个人类交通正在面临一次大变革，它会改变整个汽车产业、能源产业。如果今天我不去思考这些问题，我们会错过一个很大的机会。但有理想不代表好欺负。哪怕是大我们20倍的Uber，都被我们正面干掉。他们搞不定的。 《财经》：腾讯的人说，美团和滴滴之所以现在还没打起来，是因为腾讯在中间撑着，这是事实吗？ 程维：绝大多数人都还是理性的。希望大家去做创造价值的事情。 《财经》：王兴曾说，如果美团和滴滴打起来，这不是一场战役，这是“战争”。 程维：成吉思汗建立大蒙古国后，曾派出一支商队前往西方，路经中亚花剌子模国，商队被杀害。后来成吉思汗派出的主使官也被杀害了。于是成吉思汗决定西征，并派人给花剌子模国王送去战书。当时他的部下写了一封战书，引经据典，词藻华丽。成吉思汗看了后，说全部删掉，战书只用五个字就够了。 这五个字就是：尔要战，便战。 《财经》：滴滴刚融完一轮新的40亿美元。 程维：马上会有巨大的全球战役。滴滴与Uber在全球会有激烈竞争，但这个比赛也不是终点，接下来获胜者会和车厂、再接下来会和Google、特斯拉在无人驾驶领域展开充分的竞争与合作，冠军会构建未来的交通和汽车体系。 网约车竞争在2016年就结束了，2017年滴滴的重点是修炼内功，2018年我们会全面出击。 《财经》：融这么多钱是不是意味着滴滴还会继续亏损状态？ 程维：美国网约车大概是36%的利润，在中国远没有这么多，而且今天我们并没有在中国市场把赚钱当成目标，很多钱最后又返给车主和乘客或者投入长期发展当中了，滴滴会长期保持很低的毛利。 《财经》：经历了多年的战争，滴滴积累下来的核心能力是什么？ 程维：出租车、快车业务背后是平台能力，类似于淘宝；专车、豪车业务背后是服务和重资产运营能力，类似于京东；智慧交通业务需要和政府打交道，类似于海康威视。滴滴没有单一维度的核心能力，真正的核心能力是进化力。很分裂，也很过瘾。 《财经》：你觉得滴滴的用户体验好吗？ 程维：有很多地方做得不够好。正常情况下，一家公司的发展应该是它能创造用户价值，它才能慢慢长大。但滴滴走了一条非常困难的道路——滴滴早期长大不是因为你的体验特别好，而是因为有补贴大战，但这并不意味着我们不需要去补课。 我们曾经因为体验做得差去惩罚CTO裸奔、高管去扫厕所，那时公司快速膨胀，员工抱有幻觉，认为违背商业规律也可以成功，所以需要惩罚。合并之后我们开始用能力和体系来解决这个问题。我们停止了补贴，把创造用户价值写进了价值观第一条。高管每周开“橙汁早会”，坐在一起解决用户抱怨最多的问题。 《财经》：你觉得用户抱怨最多的是什么？ 程维：打不到车、贵、规则。事实上司机抱怨比用户抱怨还多一些。 《财经》：但为什么这些抱怨并没有减少？ … Continue reading Meet with CEO of Didi Chuxing